Nový rektor univerzity – Chtěl bych, aby mě studenti vnímali přátelsky. Je to o komunikaci, současně pokoře a respektování názorů

Masarykova univerzita má nového rektora. Stal se jím neurolog a děkan lékařské fakulty Martin Bareš. Akademický senát v pondělí odevzdal Barešovi 36 ze 47 platných hlasů. Bareš tak porazil geologa Jaromíra Leichmanna, který získal 11 hlasů.

Radio R přináší rozhovor s vítězným kandidátem.

Ve svém programu říkáte, že chcete úzce provázat univerzitní strategii s fakultami, ústavy a dalšími částmi univerzity, zatímco Jaromír Leichmann mířil ve svém programu spíše k jakési decentralizaci. Zajímalo by mě, jestli tyto cíle nejsou vlastně protichůdné?

Pokud se chceme opravdu stát univerzitou, která míří a chce mířit za hranice této země, tak se musíme podívat na to, jak se zahraniční univerzity vnitřně chovají. A chovají se tak, že univerzita jako taková a její jednotlivé součásti, v tomto případě všech devět fakult a jednotlivé vysokoškolské ústavy, se musí shodnout na základních strategických cílech, kam chceme směřovat. To je podmínka k tomu, abychom byli úspěšní v tom nejednoduchém závodu, který kolem sebe máme. A pokud máme příklady různých mezinárodních srovnání a žebříčků, které vycházejí, ať už oborových, či univerzitních, tak největšími skokany, v uvozovkách řečeno, jsou spojené například francouzské či německé univerzity, protože se umí daleko více připravit na různé změny ve vládní nebo státní politice a další nečekané události. Můj program je být víc univerzitou.

Vy se i víc vyjadřujete ve svém programu v tom smyslu, že byste chtěl vytvořit pro univerzitu finanční rezervy. Počítáte tedy s tím, že by mohlo dojít, ke snížení rozpočtu pro univerzitu?

Já věřím, že to nebudu muset nikdy řešit, ale je to vždy možné, protože se musíme dívat na to, že jsme veřejná vysoká škola, která je závislá na veřejném financování. Tudíž i na ekonomické kondici našeho státu, a z tohoto důvodu, je velmi rozumné, stejně tak, jak to děláme i v rodinách, že si musíme na některé věci, takový finanční polštář, na určité období, které může být náročnější, našetřit. Protože univerzita byla enormně úspěšná ve své expanzi. Nejen počtu studentu, ale i zaměstnanců, budov, infrastruktury a podobně. A pokud toto chceme udržovat, tak to znamená reinvestice. A v tomto musíme být daleko více obezřetnější a souvisí to první otázkou. Pokud máme jednotnou strategii v těch základních cílech, tak se nám to bude daleko lépe plnit.

Co se týče administrativní zátěže, chystáte se ji snížit. Máte nějaké konkrétní oblasti nebo kroky, které byste chtěl udělat?

Administrativní zátěž je věc, na kterou všichni nadáváme a ona se bohužel děje všude. Vzhledem k tomu, jak se celkově vyvíjí nejen ve veřejné sféře, budu určitě podporovat všechny rozumné kroky, které budou vést k menší administrativní zátěži. Ještě větší elektronizaci a zrychlení, což odpovídá konceptu zelené univerzity, který jsem teď zavedl na lékařské fakultě. Určitě je potřeba i zjednodušení nadbytečných procesů, které pak zvyšují tu administrativu, ale chci to udělat až po zralé úvaze a po auditu, který chci udělat hned na začátku, abych dostal důvěru akademické obci, to znamená audit centrálně poskytovaných služeb. Ale neumím dopředu popsat, co přesně se má změnit, aniž bych znal tu konkrétní situaci. Tak se zodpovědný rektor nechová.

Ta moje otázka mířila spíš tím směrem, jestli by tyto změny a administrativní záležitosti a změny v procesech neměli být iniciovány spíš ze zdola, tedy z úrovně kateder či fakult, které předpokládám, že mají o administrativní stránce asi větší povědomí než nejvyšší úřad univerzity.

Ten proces nemůže být jen od shora dolů, ale musí být i zespodu nahoru a pak se to musí potkat. Proto zde máme akademickou samosprávu, kdy zástupci kateder jsou nebo by měli být napojeni na své senátory, kteří potom vznáší své dotazy a připomínky, v mém případě nyní na děkanát lékařské fakulty a v případě velkého akademického senátu na rektorát Masarykovy univerzity a v té chvíli rektor či děkan rozhodují a pokud je to jen trochu možné, tak tomu naslouchají. Tento proces nemůže být jednostranný.

Cílíte také na snižování studijní neúspěšnosti? Chcete mít univerzitu inkluzivní i za cenu toho, že by v ní uspěli studenti, kteří by normálně dříve nedostudovali?

Jednoznačně ne. Musíme mít kvalitní studenty a musíme si daleko lépe vybírat. Těch cest ke studování studijní neúspěšnosti je několik. V první řadě je to práce se středními školami a absolventy gymnázií či dalších středních škol, kde máme rezervy. Dále spolupráce s pedagogy středních škol, aby podnítili zájem o naši univerzitu a naše jednotlivé studijní programy. Další je práce s našimi absolventy, aby nám dávali zpětnou vazbu, co považovali třeba za nadbytečné nebo co by změnili. Určitě studium na Masarykově univerzitě napříč všemi fakultami je náročné, s tím nic dělat nejde. Ale v tom, v čem můžeme pomoci, je daleko lepší spolupráce s našimi studenty. Snižování studijní neúspěšnosti nemůže být na úkor kvality.

Už jste přemýšlel nad tím, jak budete zápasit s funkcí rektora z časového hlediska? Působíte i ve Fakultní nemocnici u svaté Anny. Máte v plánu upustit od některé z vašich dosavadních funkcí?

Já už s tím zápasím od roku 2011, kdy jsem se rozhodl přijmout nabídku stát se rektorem. Postupně jsem tu prioritizaci posouval směrem k výkonu těchto funkcí. Moje práce lékaře nadále funguje, ale je omezená a zpomalil jsem v oblasti výzkumu. Funkce rektora je neslučitelná s funkcí děkana. Z tohoto hlediska vím, jak s tím časem zápasit, i když s ním zápasím pořád.

Co je podle vás největším úspěchem a největší chybou předchozího vedení?

Největším úspěchem je, že univerzita výrazným způsobem snížila počet studentů při navýšeném rozpočtu, protože jsme se chovali velmi moudře a nadále máme nejvyšší platy v republice. Místo neúspěchů bych radši uvedl rezervy. Rezervy máme v internacionalizaci, komunikaci, a to jak směrem ven, tak dovnitř. V některých oblastech si univerzita stále hledá svou tvář. Co se nepodařilo, a já tomu říkám prolomení institutu nedůvěry, který obecně v české společnosti je, že si nedůvěřujeme. A proto vytváříme některé mechanizmy, které jsou až nadbytečně regulativní, a to bych chtěl změnit.

Můžete tuto nedůvěru ilustrovat v konkrétním případu?

Konkrétní příklad, je ze zahraničí. Když jsem se stal postdocem ve spojených státech, tak jsem si na dálku v sobotu dopoledne (aniž bych komukoli den po svém příjezdu cokoliv ukazoval, někde se objevil) tehdy převedl všechny energie. Přitom to v té době nebylo u nás možné a myslím si, že je to dost obtížné i v dnešní době. A všichni věřili, že ten na tom drátě, na tom druhém konci, je Martin Bareš, který mluví tou angličtinou, jakou mluví. A myslím si, že institut nedůvěry se například projevuje v naší diskuzi, která se točí okolo centralizovaných odvodů o tom, jestli mají být strategie na úrovních katedry, fakulty nebo univerzity. Nejsme ochotni moc přijímat názory ostatních a trošku nadále kultivovat ten silně zakořeněný princip solidarity, který na naší univerzitě je.

 Jak byste chtěl být ve funkci rektora vnímán studenty Masarykovy univerzity?

Kdybych měl říct jedno slovo, tak přátelsky. To ale neznamená podbízivě, to neznamená výkon, jako v minulosti měli králové své dvorní šašky. Je to přátelsky, současně přísně. Musí to ohodnotit například studenti lékařské fakulty, jak mě vnímají v této roli, protože já jsem přece jenom jiná generace. I když si velmi rád vzpomínám na studentskou revoluci, protože tehdy jsem byl v roce 89 studentem, a proto i to letošní výročí vnímám velmi citlivě. Je to o komunikaci, současně pokoře, respektování názoru a normální diskuzi, ale zdůraznil bych to slovo přátelsky.

Autor: Jiří Svoboda